論數字化轉型——轉什么，如何轉？

發布時間：2022-01-21

云原生、微服務、中臺等，這些僅僅是數字化轉型能力框架中的技術支撐平臺底座。這個技術平臺最終還是需要為業務目標和戰略服務，因此搞清楚企業進行數字化轉型的內在訴求才是最重要的。

一、數字化轉型概述

首先還是看下對于數字化轉型的一個基本定義，我們在這里引用兩個定義，一個是百度百科的定義，一個是IDC的定義。

先看下百度百科上對數字化轉型定義如下：

數字化轉型（Digital transformation）是建立在數字化轉換（Digitization）、數字化升級（Digitalization）基礎上，進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目標的高層次轉型。數字化轉型Digital transformation是開發數字化技術及支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式。

在這里給出了數字化轉型發展的三個階段：

數字化轉換：信息數字化，模擬數據到01二進制；數字化升級：流程數字化，典型是各類IT應用系統；數字化轉型：業務數字化，典型代表亞馬遜，蘋果。

同時對于數字化轉型給出了另外一句關鍵描述即：

數字化轉型表明，只有企業對其業務進行系統性、徹底的（或重大和完全的）重新定義——而不僅僅是IT，而是對組織活動、流程、業務模式和員工能力的方方面面進行重新定義的時候，成功才會得以實現。

而對于IDC對數字化轉型定義相對更加精簡，如下：

數字化轉型是利用數字化技術（例如云計算、大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等）和能力來驅動組織商業模式創新和商業生態系統重構的途徑和方法即是數字化轉型。其目的是實現企業業務的轉型、創新、增長。

在這個概念里面實際核心強調了兩點，其一是數字化技術的應用，其二是業務或商業模式重塑。其中業務重塑是根本目標，而數字化技術只是工具和手段，在這點上不能本末倒置。

雖然當前很多IT咨詢機構，軟件服務商等都在推自己的數字化轉型解決方案，但是企業要意識到數字化轉型絕非簡單的數字化技術或工具應用，上個系統就能夠解決的。

二、對數字化轉型的進一步理解

連接—數據—智能

在我前面文章曾經談到過，企業的數字化應立足于頂端設計，結合企業的核心競爭力，如產品設計能力、社會化服務能力、渠道終端覆蓋力，以及未來的產業互聯、生態發展方向，依托企業自身優勢，抓取企業自身的數字化本質。

即企業數字化是將當前的數字技術應用到企業的戰略和業務目標達成。而對于數字化轉型的本質主要包括三個方面的內容。

連接：萬物互聯，解決人和人，人和物，物和物的連接問題

數據：連接后產生集成和協同，協同過程自然會產生數據

智能：數據經過加工和提煉，形成智能化分析應用

其中連接解決基本的業務鏈協同問題，通過連接下的業務協同形成數據沉淀，通過數據的存儲處理，管控治理形成數據服務能力反哺業務。同時數據持續積累又進一步為機器學習，深度學習等智能化分析應用提供服務。

數字化能力框架重構

基于以上思考，我們就可以更好地理解和重構數字化框架。

上圖是我對企業數字化轉型能力框架的一個重構，綠色部分還是圍繞核心業務價值鏈的內容。其中最核心的是連接，數據和智能三個部分內容。另外在下層增加了組織支撐和技術支撐兩部分內容。

組織支撐：包括了組織，人員，文化，過程等內容。

技術支撐：包括了云原生，物聯網，5G和數字孿生等，也包括數字中臺構建

在最上面增加了運營支撐

運營支撐：核心是基于數據驅動思維下，以價值創造為目標的持續改進

以上即是對企業數字化轉型框架的重構理解，對于該能力框架后續準備再專門寫文章來進行說明，從該框架至少可以清楚的明白當我們談一個管理，業務或技術內容的時候，再整個框架里面具體的位置。

三、從信息化到數字化

當談數字化轉型的時候，首先還是需要進一步理解清楚數字化這個概念，才能夠更好地談數字化轉型。對于信息化大家都容易理解，那么數字化是否就是簡單地增加了類似物聯網，人工智能，5G，區塊鏈等新技術就變成數字化了？

重新理解數字化

簡單來說數字化本身就是信息化的進一步深入，信息化也是數字化發展的前期階段，是數字化整體范疇的一個子集。

在這里，還是需要從技術和業務兩個層面來重新理解數字化。

對于技術層面談數字化，在這里提出一個重要觀點如下：

即數字化是在傳統信息化基礎上，通過萬物互聯的核心思路，來解決了物和信息在時間和空間上的完整融合，形成一個整體。

這里強調了兩個關鍵，其一是連接，其二是時空信息的融合。

我原來談到過，在實施ERP或其他內部IT系統的時候，談得最多的就是物流，信息流和資金的統一。但是這個過程的實現更多的是通過人工去操作，人去錄入單據數據，人去推動整個業務流程的流轉。

而到了數字化階段，在應用了物聯網，5G等技術后，不僅僅是人和物的連接來產生信息，而是物和物本身也可以連接并自動產生信息。在萬物互聯下，信息的產生不再是只能夠通過人工輸入信息，而是自動產生，自動計算，自動流轉。

我前面舉過一個最簡單例子如下：

傳統進銷存下，當貨物入庫的時候你手工在系統里面錄入一張入庫單。而在數字化階段，更好的方式是貨物推進倉庫的時候，通過RFID自動掃描和感知，自動產生入庫信息并進行計算匯總處理。

第二個關鍵點，即在傳統的信息化階段，我們產生的信息只有時間信息，而沒有附屬空間信息，比如一個貨物什么時候入庫的，入庫數量多少我們查詢系統可以知道。但是這個貨物當前在什么位置，包括貨物具體的空間位移路線，我們并不清楚。同時貨物本身的時間信息和空間信息本身也是脫節的。

而在數字化階段，時空信息進一步融合，一個事物我們不僅僅是知道它的生命周期時間狀態，更加重要的是知道它的空間地理位置狀態，這個兩個信息本身是一體的。在最早的時候有資產管理系統管理資產信息，而現在提出一個概念叫數字資產，里面一個關鍵點就是時空信息的融合。

在數字化基礎上，特別是在智能制造領域提得比較多的是數字孿生的概念，可以先看下對于這個概念的簡單定義如下：

數字孿生是充分利用物理模型、傳感器更新、運行歷史等數據，集成多學科、多物理量、多尺度、多概率的仿真過程，在虛擬空間中完成映射，從而反映相對應的實體裝備的全生命周期過程。數字孿生是一種超越現實的概念，可以被視為一個或多個重要的、彼此依賴的裝備系統的數字映射系統。

這個定義在時空融合上又進一步體現了抽象世界和現實世界的融合。而這本身也是數字化技術發展的一個重要趨勢。

簡單來說談數字化你要跳出單純的數字工具和技術的約束，從整個信息化發展演進的趨勢，從萬物互聯，時空融合，抽象現實融合角度來重新思考數字化。

四、數字化轉型——內和外

當談數字化轉型的時候，還是得回到當前企業能夠看到的成功實踐究竟有哪些可以參考。當在分析這些實踐的時候，實際包括了內和外兩個關鍵的維度來分析。

內部-能力提升和重構

在前面已經談到企業數字化轉型中仍然需要完成企業內部信息化建設和集成問題。這個集成包括了橫向以業務價值鏈為核心的協同和集成，也包括了垂直的以生產制造為核心的集成。同時還得實現橫向和縱向之間的集成。

對于已經具備信息化基礎的企業來說，實際就是兩個重點，一個是解決系統間的整合和集成問題，一個就是如何利用新的數字化技術來解決自動化和智能化問題。在當前的實踐中包括了類似智能倉儲和物流，數字資產管理，數字孿生，智能制造等基本圍繞這兩個重點展開。

任何企業談數字化轉型，其核心基礎仍然經過數字化重構和整合后的內部能力，這個能力目標就是實現業務的敏捷，自動化，面對市場和客戶需求時候的足夠柔性應變能力。

如果這個基礎能力不具備，就快速地去做消費互聯和產業互聯，那很可能是趕鴨子上架無法支撐。企業跨越邊界走出去是個好事，但是有個過程積累能力，把內功練好。

外部-消費互聯和產業互聯

跨越企業內部邊界到外部，談得最多的就是消費互聯和產業互聯。這種互聯當天實踐最多的就是快消行業或直接面對C端客戶的行業。

因為在從內走向外的時候，實際企業很多在模仿互聯網的玩法。

比如從最早談得比較多的O2O線上線下整合，企業自建垂直一體化電商，企業構建自己的能力中臺并建立外部連接生態，拓展自己的品牌和自媒體運營并實現公域流量到私域流量的轉換，通過運營和對數據的分析來實現業務的持續改善等。

這些玩法互聯網企業玩后的2到3年，開始在傳統企業數字轉型中玩，包括談得比較多的中臺建設同樣是如此。在這個走向外部過程中有的企業成功了，有的企業失敗了。你觀察這些企業你會發現，真正成功的大部分還是大的企業，原來信息化做的足夠成熟的企業，而不是那些簡單的引入軟件廠商中臺咨詢和建設的企業。

其核心原因主要是兩點：

其一是前面談到的內部能力修煉是基礎

其二是數字化轉型本質是業務問題，其次才是技術問題

最近幾年，有個很不好的風氣就是過度強調營銷，強調搶占流量風口，但是實際上任何一個企業來說核心仍然是提供有價值和有競爭力的產品和服務。你只要提供的有競爭力的產品，那么流量是否在你那邊并不是最重要的事情。

術業有專攻，任何一個企業要搞清楚自己的核心競爭力在哪里，要專注在自己的核心競爭優勢打造上，而不是去做自己不擅長的事情。

我一直在強調企業不要想著整個產業鏈，或者說從產品從生產到交付到客戶的過程鏈全部通吃，而是應該將自己垂直的一塊做好。能夠有人幫你代理，或者幫你分銷是好事情，你隨時少賺了部分錢，但是同樣減少了成本和風險。

其次就是前面談過的，內部能力不足夠不要輕易直接面對C端客戶，當你真正面對C端的時候你會發現需求敏捷性，需求多樣化急劇增加。那么你當前的價值鏈，你的生產，物流等過程能否做到足夠的敏捷響應和柔性？

如果無法做到，可以看到需求滿意度就下降，反而是影響到公司品牌戰略。

包括最近1到2年比較火的產業互聯概念，在我前面也有文章詳細介紹，但是你理解了產業互聯你就明白這個不適合大部分企業，或者說產業互聯僅僅適合垂直行業下的上來頭部企業來玩，來進行生態鏈整合，更多的企業僅僅是接入和跟隨。

五、為何要進行數字化轉型？

當談企業數字化轉型的時候，和多年前談為何企業要上ERP感覺一樣。比如上ERP是找死，不上ERP是等死。這個想法對數字化轉型仍然適用。

企業為何要進行數字化轉型，難道是別的企業都在做數字化轉型所以我們也要跟著做，還是說互聯網很多概念和思想很好的，我們想先做下嘗試。還是說僅僅是增加些企業的宣傳口號和噱頭。

在數字化能力框架構圖里面就可以看到，數字化實際涉及到企業的戰略，業務，組織，流程，IT和技術多方面的內容，絕對不是簡單的數字化工具和技術的應用。同時衡量數字化轉型是否成功的標準也很簡單，即：

數字化轉型是否真正提升了企業的核心價值和能力。

對于為何要進行數字化轉型，我準備從兩個方面來展開談，其一從業務角度，其二是從技術角度來談。

業務角度-業務目標驅動

企業提出數字化轉型很多還是圍繞企業戰略和業務目標實現提出的，簡單來說就是當前構建的IT和技術能否高效，敏捷的支撐企業業務目標和戰略的達成。

業務驅動IT，IT需要匹配業務戰略和目標。

在業務目標達成過程中，可以看到引入更多的數字化技術后，整個技術支撐平臺能夠更加高效，敏捷和自動化，更好的支撐業務戰略達成。那么這個數字化轉型是有意義的，即為企業創造了價值，提升了企業核心競爭力。

可以看下華為數字化轉型的案例。

過去30年，華為通過不斷變革以及IT的實施，有效支持了業務的發展；隨著業務全球化、復雜化以及不確定性的增長，華為決策者認為，如果仍采用中央集群管理方式作戰，既不能適應新的挑戰，也無法匹配華為“把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”的愿景，未來的作戰方式應該是一線在充分授權的情況下精兵作戰。在這種作戰方式下，整個組織的管理架構、運作流程以及IT系統都需要改變。

為此，華為提出了數字化轉型的目標：在未來3～5年率先實現數字化華為，實現大平臺支撐下的精兵作戰。對外，要對準作戰，通過與客戶交易過程的數字化，實現客戶、消費者、合作伙伴、供應商和員工這5類用戶的ROADS體驗（Real-time實時、On-demand按需、All-online全在線、DIY服務自助、Socia l社交化），提高客戶滿意度；對內，實現各業務領域的數字化與服務化，打通跨領域的信息斷點，達到領先于行業的運營效率。

并在9大領域進行了數字化轉型實踐。

一、研發上云，全球協同；二、大平臺能力支撐銷售作戰；三、集成服務交付實時可視；四、全球制造運營與指揮中心；五、智慧物流與數字化倉儲；六、財務快速結賬和自動支付；七、全聯接協同辦公；八、華為智慧園區；九、手機電商。

簡單來說即所有的實踐你可以理解為同時包括了業務和技術兩部分內容，體現的是業務和技術的融合。其次就是數字化轉型實踐最終是支撐業務戰略和目標達成。

技術角度-技術推動業務

在數字化時代體現一個新特征，即IT反向推動業務流程改進，業務戰略目標達成等。

當前類似人工智能，物聯網，智能制造，數字化，人工智能，消費互聯和產業互聯各種新的概念和技術不斷發展。這些概念本身的發展就對傳統企業傳統的生產制造，市場營銷等造成了巨大的影響。比如傳統市場營銷方法往往已經跟不上節奏，現在談的多是數字化影響，談的企業自媒體和品牌打造，談的公域流量如何引流為你自己的私域流量等。

而這些內容由于涉及到新技術和IT等，傳統的業務部門和業務人員往往難以深入去思考如何去優化改進業務，如何去應用。

相反，企業的CIO往往具備這種引導能力，特別是那些有IT和技術背景，同時又熟悉企業內部業務和核心價值鏈的CIO，往往不再是單純的建設IT支撐業務，而變化為了如何構建IT來推動業務發展。這個趨勢發展下，IT往往也不再是單純的成本單位，而可能變化為利潤單位。

企業CIO要意識到，雖然新技術很重要，但是新技術下產生的新的業務和商業邏輯更加重要，只要對新的業務模式清楚了解后，往往才能夠更加清晰的認識新技術和架構。

當重新思考數字化轉型的時候，一個新觀點如下：

數字化轉型不是簡單的滿足企業當前戰略和業務目標，而是重新去思考當前的數字化經濟和萬物互聯時代。在理解市場和數字化轉型核心思想后，提出和踐行適合企業發展的新的業務戰略和商業模式，實現企業一種新的破局。

做數字化轉型的要意識到，滿足業務目標是一方面，但是當你理解了數字化后完全可以提出新的業務目標，或對當前的商業模式邏輯進行重塑。

技術也可以推動業務變革，在新的數字經濟下成為可能。

包括后面你會看到一些典型的現象。

比如一些傳統的輕資產企業，在數字化轉型后你很難說這個企業是一個傳統的業務企業還是一個互聯網企業，業務和IT已經高度融合，比如類似瑞幸咖啡，喜茶這類企業，很難說是一個傳統企業還是互聯網企業。再比如一個新的部門，比如數字化營銷部，這個部門你已經很難用傳統的業務部門視角來看待。

一個企業在傳統模式下經營太久，很多時候很難跳出盒子來思考問題，比如傳統方式下你都是市場和產品的視角，但是新經濟模式下這個模式會變成客戶的視角，變成基于數據的運營視角，這個不是傳統業務的簡單優化，而是變革。

變革很難，有時候是革自己的命。

比如軟件企業，原來是傳統的軟件開發和實施，現在轉變為云服務，原來一個項目可以收100萬，但是現在按照云服務一年只能夠收10萬。這種就是大的業務和商業模式的革新，雖然對企業來說短期利益受損，但是符合企業整體遠期商業戰略。

六、如何進行數字化轉型？

在這里我想先強調一點，即有些內容是屬于企業在信息化建設階段就需要完成的事情，最典型的就是類似基礎平臺建設，圍繞ERP的橫向價值鏈信息化，圍繞MES為核心的縱向信息化，同時橫向和縱向的集成和協同等。還有就是基于傳統IT的BI或大數據分析平臺建設等。

這些內容屬于當前有些把其歸結到數字化轉型里面，實際是不太合理。如果確實要算可以算作為數字化轉型的初級階段，即你原來信息化建設遺留的問題你需要在數字化階段還賬。

業務數字化—數據驅動

業務數字化是在談數字化轉型的時候經常談到的一個概念，在這里我更想強調數字化轉型的第二個本質，即數據。

連接的重要性實際上在前面已經強調，連接的價值不僅僅是支撐了業務協同，更加重要的是產生了數據。數據本身又支撐業務運作，數據反哺業務；其次就是數據本身可以持續積累，數據應用于分析和決策，數據產生智能。

在信息化階段也強調數據，強調BI或數據決策分析，但是在數字化階段對數據進一步強化，這個強化體現在兩點。其一是數據能力要持續不斷地實時或準實時地支撐業務運作；其二是數據本身通過積累后進行分析產生價值，并進一步為人工智能提供支撐。

在數字化階段，進一步強調了互聯網常說的運營這個概念。

數據驅動運營，運營本身銜接市場需求和內部能力。運營是真正拉近了企業內部IT能力和外部需求和用戶之間的關鍵橋梁。

數據+運營是轉型過程中一個關鍵的思維轉變。

簡單來說企業不再是簡單的生產產品交付給市場或客戶，而是如何建立市場和內部能力之間的紐帶，通過持續不斷的數據分析來促進產品銷售和優化改進。

如何分階段演進

當談數字化轉型的時候，現在談得最多的就是消費互聯和產業互聯，談自建電商平臺，談線上和線下的打通，談數字化營銷，談自媒體運營和C端用戶觸達，談互聯網引流等。注意這些更多的是面對類似快消類行業，并不是對于所有企業都適用。

剛才一直在談的就是數字化轉型一定要圍繞連接，數據和智能化三個要素展開。按信息化到數字化到智能化進行演進，按從內到外的順序逐步打通。

比如一個傳統的制造行業，那么這個企業的重點一定不是在于快速地去打通外部，而是如何更好的整合內部IT能力，制造能力，解決低成本，高效敏捷響應市場的能力。

其次，數字化轉型一定要考慮分階段演進，當前數字化轉型建設一定是按垂直細分線條逐個去解決，而不是建立大而全的系統或平臺。類似當前很多企業在構建的大數字中臺，基本都是錯誤做法，成本投入巨大，短期難見效益，后期難以維護。

思路1：按連接-數據-智能思路演進

當談數字化演進路線的時候，實際上數字化轉型的三個核心內容正是最基本的演進路線。即企業在進行數字化建設的時候優先還是要考慮解決連接和協同問題，這個過程有些是處理信息化階段沒有做完的事情，進行優化和整合。

其次是數據驅動運營，數據貫穿整個數字化建設生命周期，即業務和數據建設兩條線是并行的。傳統方式是IT系統建設完成后才考慮如何利用數據進行分析決策，而新的構建思路是數據建設配合業務建設和協同并行，數據不斷的反哺業務，支撐業務運作。

最后是智能，智能不是簡單基于預設規則的自動化，而是可以自適應地進行規則調整和優化，這個需要的是大數據的積累，不是一蹴而就的，但是前期要有這個意識。

思路2：由內而外-從三流整合到生態整合

在海爾分享自己的數字化轉型經驗的時候，談到了海爾電商發展的四個階段，即從最早的電商平臺建設到后期的生態整合，如下：

在海爾電商的發展前期，重點還是希望通過構建電商平臺來打通內部和外部，打通線上和線下，對物流，信息流，資金流進一步的整合。在這個里面不僅僅是業務和流程的變革，更加重要的是數據驅動運營思維的轉變。其核心就是如何真正基于數據分析持續運營，將被動的等待市場和客戶，變化為主動的經營流量和拓展客戶。

其次，當從消費互聯轉到產業互聯的時候，實際真正的重點在于生態的整合，即真正去構建構建一個完整的生態體系和開放能力平臺，這個生態平臺才是能夠持續不斷發揮價值的地方。類似小米也一樣，實際并不是一個單純的手機廠商，而是一個生態平臺建設和運營商，真正賺錢的反而是對整個生態體系的持續運營和增值服務提供。

思路3：目標細分和短周期迭代

在前面我就提出，企業數字化轉型務必不要搞大而全的模式。而是圍繞企業戰略和業務目標，將大目標分解為子目標，然后圍繞每個子目標進行業務，組織，IT技術的改造和優化。那種見大而全的數字化平臺或中臺的模式一定不適用。

比如你的目標可以是打通線上和線下，實現三流整合，這個就是一個分解后的小目標。圍繞這個小目標你就需要對業務流程，組織架構，IT系統等進行優化和重構，才能夠滿足這個目標的達成。

幾年前我參與的一個企業自建電商平臺項目即是上面這個目標，圍繞這個目標構建了一個垂直一體化的O2O電商平臺，打通線上和線下，同時形成統一的對外能力開放。而對內也不是完全廢棄原來遺留IT系統，只是對遺留系統進行API能力抽象和整合，同時適配的方式形成一個能力中臺。在這種模式下基本4個月所有的時間就完成建設和上線。